Kulturwandel
Change in Kulturorganisationen
Kulturorganisationen tun sich mit Veränderungen häufig schwer. Aber Kultur vor Veränderung zu beschützen hieße, eine ureigene Qualität von Kultur zu verkennen. Denn Kultur ist eine menschliche Anpassungsleistung. Anpassung hält Kultur lebendig, fehlende Anpassungsfähigkeit lässt sie sterben. Dass den Kulturorganisationen solche Anpassungen trotz dieser existenziellen Bedrohung schwerfallen, liegt zum Teil daran, dass sie eher zur Bewahrung als zur Veränderung neigen. Sie könnten deutlich an Beweglichkeit gewinnen, wenn sie nicht nur Veränderungsprozesse in den Blick nähmen, sondern auch die Menschen, die diese Prozesse ausführen sollen.
Change-Management berücksichtigt grundsätzlich drei Bereiche: die Organisation selbst, deren Personal und deren Ressourcen.
1. Die Organisation
Die meisten Kulturorganisationen sind konformistisch organisiert und damit prozessgesteuert und stabil. Für Veränderungen wie die stärkere Öffnung zur Gesellschaft – die Abkehr vom Exklusiven hin zum Inklusiven – sind solche Organisationen nicht gemacht. Das Aufbrechen konformistischer Strukturen hin zu pluralistischen oder gar evolutionären dürfte zu den schwierigsten Aufgaben zählen. Nicht nur, weil einfache und funktionierende Strukturen zur Selbsterhaltung neigen. Sie sind auch deshalb stabil, weil sie auf vielen Ebenen erwünscht sind und gestützt werden: nicht nur in den Führungsetagen der Kulturorganisationen, sondern auch in den übergeordneten kommunalen Verwaltungen und der Politik. Die Politik ist dabei diejenige Kraft, die Bewegung ins Spiel bringen könnte. Sie wird aber nur dann aktiv, wenn ihr überzeugende Argumente vorliegen und Mehrheiten sicher sind. Darauf sollten Kulturorganisationen nicht warten.
Strukturelle Veränderungen nehmen ihren Ausgang in der Führungsetage
Kulturverwaltungen, die nächste Ebene, werden aktiv, sobald die Politik Veränderungen einfordert. Solange dies nicht passiert, werden sie das Bestehende verwalten, aber nicht an den konformistischen Strukturen in den Kulturorganisationen rütteln. Auf die Politik oder die Verwaltung zu warten bringt also wenig. Strukturelle Veränderungen müssen letztlich von den Kulturorganisationen selbst initiiert werden. Dafür werden Führungskräfte benötigt, die persönlich für strukturelle Veränderungen einstehen und sie durchsetzen, selbst wenn es unangenehme Folgen hat.
2. Das Personal
Als zweites muss es gelingen, das kreative oder wissenschaftliche Personal mit ins Boot zu holen. Keine leichte Aufgabe, denn es neigt aus verschiedenen Gründen zum Individualismus: die Ungleichbehandlung zwischen festem und freiem Personal, der Zwang zur Selbstvermarktung, die langen Ausbildungszeiten und die hochgradige Fachexpertise erschweren eine für Change-Prozesse wünschenswerte starke Idenitifikation mit dem Arbeitgeber. Auf der anderen Seite bringt aber genau dieses Personal auch Qualitäten ein, die in Change-Prozessen von großem Wert sind, wie beispielsweise die Erfahrungen im Umgang mit Ungewissheit und die hohen Leistungsbereitschaft.
Die Leitung benötigt Know-how, um Mitarbeitende zu überzeugen
Die Lösung liegt hier in einem kompetenten und konsequenten Change-Management, das auf die Befindlichkeiten der Mitarbeitenden eingeht. Kreative und wissenschaftliche Mitarbeitende sind sinnaffin und benötigen deshalb eine überzeugende Veränderungsstory mit nachvollziehbaren Zielen. Sie vertrauen auf Führungskräfte, die in der Lage sind, ihrem Handeln diesen Sinn zu verleihen und erfolgversprechende Konzepte vorlegen. Darüber hinaus müssen sie aber auch für sich selbst Vorteile wie den Erwerb neuer Qualifikationen erkennen können.
3. Die Ressourcen
Zusätzlich sind Ressourcen erforderlich: Zeit, Geld, Personal. Viele Kulturorganisationen verfügen genau darüber nur in engen Grenzen. Aber auch unter diesen Bedingungen lässt sich viel bewegen, wenn man nur besonders systematisch, konsequent und vor allem nachhaltig vorgeht. Unerlässlich ist dabei eine funktionierende Feedback- und Prozessschleife, um neue Handlungsmuster zu verstetigen.
Wenn es gelingt, mit wenigen Interventionen Erfolge vorzuweisen, dann liefern diese Erfolge die Argumente für die Politik, die Kulturverwaltungen und -institutionen, einen einmal begonnenen Change-Prozess zu unterstützen. Führungskräfte, die Change auf diese Weise vorantreiben, erarbeiten sich damit die Chance auf Resonanz und Rückkoppelung. Im Idealfall ist der Veränderungsprozess dann nicht mehr aufzuhalten.